Antwoord in het kort
Het verschil zit hem erin dat we kijken door de lens van de functietitel, niet van de mens en zijn competenties. De oplossing is niet alleen empathie — het is consequente praktijk: competentiekaarten, polyvalentie en echte acties achter de woorden, toegepast op de operator net als op de manager.
„Jammer, hij heeft zoveel geleerd”
Een ervaren operator vertrekt. Hij kent de machine, kent het proces, hoort wanneer iets „anders klinkt”, signaleert een probleem voordat het in het rapport verschijnt. De reactie op de productievloer is bijna altijd hetzelfde: „Jammer van die man. Zoveel jaren heeft hij geleerd. Zoveel ervaring verliezen we.” Daar valt weinig tegenin te brengen.
Het is op dit moment altijd de moeite waard om stil te staan en jezelf de cruciale vraag te stellen: waarom? Wat is het aan onze organisatie dat deze persoon niet de mogelijkheden biedt die hij op zijn volgende werkplek wél krijgt? De ontwikkeling van een organisatie zou moeten rusten op de mensen die haar vormen — en als een bedrijf voor iemand geen werkplek is tot aan het pensioen, is het de moeite waard om daarbij stil te staan en die verandering te omarmen. Dat levert altijd de grootste waarde en het meest stabiele, langdurige perspectief op operationele excellentie op.
En wanneer een manager vertrekt
Wanneer een functie een ervaren manager verliest, horen we andere zinnen: „Hij wil zich ontwikkelen.” „Hij heeft nieuwe uitdagingen nodig.” „Hij wil andere ervaringen opdoen.” „Na een paar jaar is dat een natuurlijke stap.” En meestal kunnen we dat begrijpen — zonder enige schaduw van verwijt.
En juist hier — hoewel het ons makkelijker valt dit te accepteren — zou precies dezelfde vraag moeten opkomen als bij de operator: waarom? Hebben we genoeg gedaan zodat de manager kon vinden wat hij elders zoekt, ook bij ons? Dat we het makkelijker accepteren, betekent niet dat de vraag minder terecht is — soms betekent het alleen dat het ons beter uitkomt om hem niet te stellen.
Dezelfde behoeften, verschillende etiketten
Waarom kijken we niet op dezelfde manier naar de operator? Ook hij wil misschien iets nieuws leren, werken met andere technologieën, zichzelf bewijzen in een andere omgeving, meer verdienen, promoveren of gewoon zien wat er verder is. De behoefte aan groei, verandering en het zoeken van je eigen weg is niet gebonden aan een functietitel — en toch noemen we de groei van een manager ambitie, en het vertrek van een goede productiemedewerker soms gebrek aan loyaliteit.
De mens en zijn competenties, niet de functietitel
Cruciaal is om niet te kijken door de lens van de functietitel — manager of operator — maar naar de mens. Niet de functie zelf, maar de persoon en zijn competenties brengen echte waarde in de organisatie. Een functietitel of een rolnaam zou niemand mogen beperken in het ondersteunen van anderen waar hij dat kan — of het nu gaat om een operator die nieuwe medewerkers opleidt, of om een manager die weer dichter bij het proces komt te staan.
Competentiekaarten en polyvalentie: woorden versus daden
Steeds vaker wordt in organisaties gesproken over competentiekaarten en de polyvalentie van medewerkers — over het feit dat veelzijdigheid en ontwikkeling van vaardigheden de norm moeten zijn, geen uitzondering. Dat is een goede richting. Het is echter de moeite waard om jezelf af te vragen of deze woorden ook daadwerkelijk gevolgd worden door acties: is het ontwikkelpad van een operator even zichtbaar en reëel als dat van een manager, of staat het alleen op een presentatie. Een competentiekaart heeft alleen zin als het een levend instrument is voor het aansturen van de ontwikkeling van mensen op de werkvloer — geen document dat één keer wordt gemaakt en vervolgens stof vergaart.
Een volwassen reactie van de leidinggevende
Een organisatie moet natuurlijk proberen goede mensen te behouden — het gesprek aangaan, vragen naar behoeften, echte ontwikkelmogelijkheden bieden, een werkomgeving bouwen die je niet wilt verlaten. Maar soms is de meest volwassen reactie van een leidinggevende gewoon te zeggen: „Jammer dat je weggaat. Je was belangrijk voor ons. Ik begrijp je beslissing — ga verder, ontwikkel jezelf. En als je ooit terug wilt komen, staat de deur open.” Ongeacht of deze persoon achter een bureau zat of bij de machine stond.
Auteur
Andrzej Smoleński — manager productie en operationele transformatie, Lean Six Sigma Master Black Belt. Meer dan 20 jaar ervaring in het ontwikkelen van processen, teams en managementsystemen.