Odpověď ve zkratce
Rozdíl dělá to, že se díváme prizmatem pozice, ne člověka a jeho kompetencí. Řešením není jen empatie – je to důsledná praxe: mapy kompetencí, polyvalence a reálné činy za deklaracemi, uplatňované stejně vůči operátorovi jako vůči manažerovi.
„Škoda, tolik se toho naučil“
Odchází zkušený operátor. Zná stroj, zná proces, slyší, když něco začne „znít jinak“, odhalí problém dřív, než se objeví v reportu. Reakce na výrobě bývá téměř vždy stejná: „Škoda člověka. Tolik let se učil. Tolik zkušeností ztrácíme.“ Těžko s tím nesouhlasit.
Vyplatí se v tomto místě vždy zastavit a položit si klíčovou otázku: proč? Co způsobuje, že naše organizace nedává příležitosti, které tato osoba dostane na dalším pracovišti? Rozvoj organizace by měl stavět na lidech, kteří ji tvoří – a pokud firma není pracovním prostředím pro někoho až do důchodu, stojí za to se nad tím zamyslet a o tuto změnu pečovat. To vždy dává největší hodnotu a dlouhodobou, stabilní perspektivu operační excelence.
A když odchází manažer
Když pozici opouští zkušený manažer, slyšíme jiné věty: „Chce se rozvíjet.“ „Potřebuje nové výzvy.“ „Chce získat jiné zkušenosti.“ „Po pár letech je to přirozený krok.“ A zpravidla to dokážeme pochopit – bez stínu výtky.
A právě zde – i když nám to přijde snazší akceptovat – by se měla objevit přesně stejná otázka jako u operátora: proč? Udělali jsme dost pro to, aby to, co manažer hledá jinde, mohl najít u nás? Snazší akceptace neznamená, že otázka přestává být oprávněná – někdy znamená jen to, že je nám pohodlnější si ji neklást.
Stejné potřeby, různé nálepky
Proč se nedíváme stejně na operátora? I on může chtít naučit se něco nového, pracovat na jiných technologiích, vyzkoušet se v jiném prostředí, více vydělávat, postoupit nebo prostě vidět, co je dál. Potřeba růstu, změny a hledání vlastní cesty není vázaná na pozici – a přesto rozvoj manažera nazýváme ambicí, a odchod dobrého pracovníka výroby někdy nedostatkem loajality.
Člověk a jeho kompetence, ne název pozice
Klíčové je dívat se ne prizmatem pozice – manažera či operátora – ale člověka. Není to sama funkce, ale osoba a její kompetence, kdo přináší organizaci skutečnou hodnotu. Pozice nebo název role by nikoho neměly omezovat v tom, aby podporoval ostatní tam, kde to umí – ať už jde o operátora, který učí nové pracovníky, nebo o manažera, který se vrací blíž k procesu.
Mapy kompetencí a polyvalence: deklarace kontra činy
Stále častěji se v organizacích mluví o mapách kompetencí a polyvalenci zaměstnanců – o tom, že multitasking a rozvoj dovedností mají být normou, ne výjimkou. To je dobrý směr. Stojí ale za to si položit otázku, jestli za těmito deklaracemi skutečně stojí činy: je cesta rozvoje operátora stejně viditelná a reálná jako cesta rozvoje manažera, nebo je jen zapsaná v prezentaci. Mapa kompetencí má smysl jen tehdy, když je živým nástrojem řízení rozvoje lidí na hale – ne dokumentem, který vznikne jednou a pak se práší.
Zralá reakce nadřízeného
Organizace by se samozřejmě měla snažit udržet dobré lidi – mluvit s nimi, ptát se na jejich potřeby, dávat reálné možnosti rozvoje, budovat pracovní prostředí, ze kterého se nechce odcházet. Ale někdy nejzralejší reakcí nadřízeného je prostě říct: „Škoda, že odcházíš. Byl jsi pro nás důležitý. Rozumím tvému rozhodnutí – jdi dál, rozvíjej se. A pokud se jednou budeš chtít vrátit, dveře jsou otevřené.“ Bez ohledu na to, zda ten člověk seděl za stolem, nebo stál u stroje.
Autor
Andrzej Smoleński — manažer výroby a transformace provozu, Lean Six Sigma Master Black Belt. Více než 20 let zkušeností s rozvojem procesů, týmů a systémů řízení.