Réponse en bref
Le chiffre cible donné par le sponsor est un point de départ, pas un diagnostic. La tâche de la phase Define est de vérifier les données, d'établir ce qui doit réellement être amélioré, et de transformer l'attente en un problème concret, fondé sur des faits, un périmètre et un plan d'action.
« Il faut faire passer l'OEE à 85 % »
Combien de fois ai-je entendu cela ? Le sponsor arrive avec un chiffre — concret, ambitieux, souvent comparé au résultat d'une autre usine ou à une valeur d'un benchmark sectoriel. Et c'est précisément à ce moment que commence mon rôle et la phase la plus importante de chaque projet : Define.
Pourquoi le chiffre cible n'est pas encore un problème
« OEE 85 % » indique où l'entreprise veut être. Cela ne dit pas ce qui ne fonctionne pas aujourd'hui, pourquoi l'OEE est à son niveau actuel, ni quelles pertes — disponibilité, performance, qualité — y contribuent le plus. Une équipe qui passe directement à l'action sans cette réponse tombe le plus souvent sur un symptôme, pas sur une cause. Résultat : beaucoup d'activité, peu de résultat durable.
Ce qui se passe réellement dans la phase Define
À cette étape, on établit ce dont l'équipe doit réellement s'occuper. En pratique, ce sont toujours les quatre mêmes éléments.
Vérification des données. L'OEE est-il seulement calculé de manière cohérente sur toutes les lignes ? Les données source sont-elles fiables, ou s'agit-il de relevés manuels avec un écart par rapport à la réalité ? Sans cette étape, tout le reste du projet repose sur un terrain incertain.
Définition du problème. Une affirmation concrète : quel processus, quel indicateur, quel écart par rapport à l'objectif, depuis quand le problème existe et quelle est son ampleur.
Périmètre. Quelles lignes, équipes, produits ou sites sont concernés par le projet — et tout aussi important, ce qui reste délibérément hors périmètre.
Objectif. Mesurable, avec un horizon temporel, clairement lié au résultat business, et non à un slogan général.
Répartition des rôles : sponsor et équipe projet
Le sponsor exprime ce qu'il attend — et c'est bien le rôle du sponsor. Il connaît le contexte business, sait pourquoi le sujet est prioritaire, a le mandat pour allouer des ressources.
Notre rôle — celui du chef de projet et de l'équipe — est d'établir ce qui doit réellement être amélioré et comment y parvenir. Pas sur la base de suppositions ou de convictions, mais sur la base de données vérifiées sur le gemba. Cette distinction protège le projet contre l'erreur la plus fréquente : résoudre un problème que personne n'a précisément défini.
De l'attente au plan d'action
Une phase Define bien menée se termine par une charte de projet à laquelle l'équipe et le sponsor peuvent revenir tout au long du projet : un problème clairement défini, un périmètre, un objectif, une justification business et des priorités. Ce n'est qu'avec un tel document en main que l'on revient vers le sponsor avec une proposition d'action concrète, fondée sur des faits — plutôt qu'avec une promesse autour d'un chiffre que personne ne sait encore expliquer.
C'est précisément ici que se joue la question de savoir si les phases suivantes — Measure, Analyze, Improve, Control — travailleront sur le bon problème. Une erreur commise dans Define est la moins coûteuse à corriger, précisément maintenant, au départ. Plus tard, elle coûte le plus cher.
Auteur
Andrzej Smoleński — responsable production et transformation opérationnelle, Lean Six Sigma Master Black Belt. Plus de 20 ans d'expérience dans le développement des processus, des équipes et des systèmes de management.