Respuesta breve
Una cifra objetivo del patrocinador es un punto de partida, no un diagnóstico. La tarea de la fase Define es verificar los datos, establecer qué es lo que realmente necesita mejorar y convertir la expectativa en un problema, un alcance y un plan de acción concretos y basados en hechos.
«Tenemos que llevar el OEE al 85%»
¿Cuántas veces he escuchado esto? Un patrocinador llega con una cifra — concreta, ambiciosa, a menudo comparada con el resultado de otra planta o con un valor de referencia del sector. Y es precisamente en ese momento cuando comienza mi papel, y la fase más importante de cualquier proyecto: Define.
Por qué una cifra objetivo todavía no es un problema
«OEE 85%» dice a dónde quiere llegar la empresa. No dice qué es lo que no funciona hoy, por qué el OEE está en el nivel actual ni qué pérdidas — disponibilidad, rendimiento, calidad — tienen mayor peso en ello. Un equipo que pasa directamente a la acción sin esa respuesta suele acertar en un síntoma, no en una causa. El resultado: mucha actividad, poco resultado duradero.
Qué ocurre realmente en la fase Define
En esta etapa establecemos en qué debe trabajar realmente el equipo. En la práctica, siempre son los mismos cuatro elementos.
Verificación de datos. ¿Se calcula el OEE de forma coherente en todas las líneas? ¿Son fiables los datos de origen, o son registros manuales con una brecha respecto a la realidad? Sin este paso, el resto del proyecto se asienta sobre una base incierta.
Definición del problema. Una afirmación concreta: qué proceso, qué indicador, qué brecha respecto al objetivo, desde cuándo existe el problema y cuál es su magnitud.
Alcance. Qué líneas, turnos, productos o ubicaciones están cubiertos por el proyecto — y, igual de importante, qué queda deliberadamente fuera.
Objetivo. Medible, con un plazo de tiempo, y claramente vinculado a un resultado de negocio, no a un eslogan general.
Reparto de roles: patrocinador y equipo del proyecto
El patrocinador dice lo que espera — y ese es precisamente el papel del patrocinador. Conoce el contexto de negocio, sabe por qué el tema es una prioridad y tiene el mandato para asignar recursos.
Nuestro papel — como líder del proyecto y equipo — es establecer qué es lo que realmente necesita mejorar y cómo conseguirlo. No a partir de suposiciones o creencias, sino de datos verificados en el gemba. Esta distinción protege al proyecto del error más común: resolver un problema que nadie ha definido con precisión.
De la expectativa al plan de acción
Una fase Define bien ejecutada termina con un acta de proyecto (project charter) a la que el equipo y el patrocinador pueden volver durante todo el proyecto: un problema claramente definido, un alcance, un objetivo, un caso de negocio y prioridades. Solo con ese documento en mano volvemos al patrocinador con una propuesta de acción concreta y basada en hechos — en lugar de una promesa construida alrededor de una cifra que todavía nadie sabe explicar.
Es precisamente aquí donde se decide si las siguientes fases — Measure, Analyze, Improve, Control — trabajarán sobre el problema correcto. Un error cometido en Define es el más barato de corregir justo ahora, al principio. Más adelante, es el que más cuesta.
Autor
Andrzej Smoleński — gerente de producción y transformación operativa, Lean Six Sigma Master Black Belt. Más de 20 años de experiencia desarrollando procesos, equipos y sistemas de gestión.