Risposta breve
La differenza sta nel fatto che guardiamo attraverso il prisma del ruolo, non della persona e delle sue competenze. La soluzione non è solo l'empatia — è una pratica coerente: mappe delle competenze, polivalenza e azioni concrete dietro le dichiarazioni, applicate allo stesso modo all'operatore e al manager.
"Peccato, aveva imparato tanto"
Se ne va un operatore esperto. Conosce la macchina, conosce il processo, sente quando qualcosa inizia a "suonare diverso", individua il problema prima che compaia in un report. La reazione in produzione è quasi sempre la stessa: "Peccato per lui. Ha imparato per tanti anni. Perdiamo tanta esperienza." È difficile non essere d'accordo.
Vale sempre la pena fermarsi in questo momento e porsi la domanda chiave: perché? Cosa fa sì che la nostra organizzazione non offra le opportunità che questa persona riceverà nel prossimo posto di lavoro? Lo sviluppo dell'organizzazione dovrebbe basarsi sulle persone che la costituiscono — e se l'azienda non è un ambiente di lavoro per qualcuno fino alla pensione, vale la pena riflettere e occuparsi di questo cambiamento. Questo dà sempre il maggiore valore e una prospettiva stabile e duratura di eccellenza operativa.
E quando se ne va un manager
Quando la posizione perde un manager esperto, sentiamo frasi diverse: "Vuole crescere." "Ha bisogno di nuove sfide." "Vuole acquisire altre esperienze." "Dopo alcuni anni è un passo naturale." E di solito riusciamo a capirlo — senza alcuna riserva.
E qui — anche se ci è più facile accettarlo — dovrebbe emergere esattamente la stessa domanda posta per l'operatore: perché? Abbiamo fatto abbastanza affinché ciò che il manager cerca altrove potesse trovarlo da noi? Un'accettazione più facile non significa che la domanda smetta di essere legittima — a volte significa solo che ci è più comodo non porla.
Gli stessi bisogni, etichette diverse
Perché non guardiamo allo stesso modo all'operatore? Anche lui può voler imparare qualcosa di nuovo, lavorare con altre tecnologie, mettersi alla prova in un altro ambiente, guadagnare di più, fare carriera o semplicemente vedere cosa c'è oltre. Il bisogno di crescita, cambiamento e ricerca della propria strada non è legato al ruolo — eppure chiamiamo la crescita di un manager ambizione, e l'addio di un buon dipendente di produzione a volte mancanza di lealtà.
La persona e le sue competenze, non il nome del ruolo
È fondamentale guardare non attraverso il prisma del ruolo — manager o operatore — ma della persona. Non è la funzione in sé, ma la persona e le sue competenze a portare un valore reale all'organizzazione. Il ruolo o il nome della posizione non dovrebbero limitare nessuno nel sostenere gli altri dove sa farlo — che si tratti di un operatore che forma i nuovi dipendenti o di un manager che torna più vicino al processo.
Mappe delle competenze e polivalenza: dichiarazioni contro azioni
Sempre più spesso nelle organizzazioni si parla di mappe delle competenze e di polivalenza dei dipendenti — del fatto che la multifunzionalità e lo sviluppo delle competenze debbano essere la norma, non l'eccezione. È una buona direzione. Vale però la pena chiedersi se dietro queste dichiarazioni ci siano davvero azioni concrete: se il percorso di sviluppo dell'operatore sia altrettanto visibile e reale quanto il percorso di sviluppo del manager, o se sia solo scritto in una presentazione. Una mappa delle competenze ha senso solo quando è uno strumento vivo di gestione dello sviluppo delle persone in reparto — non un documento creato una volta e poi lasciato a impolverarsi.
La reazione matura del responsabile
L'organizzazione dovrebbe naturalmente provare a trattenere le persone valide — parlare, chiedere quali sono i loro bisogni, offrire reali opportunità di crescita, costruire un ambiente di lavoro da cui non si vuole andare via. Ma a volte la reazione più matura di un responsabile è semplicemente dire: "Peccato che tu vada via. Sei stato importante per noi. Capisco la tua decisione — vai avanti, cresci. E se un giorno vorrai tornare, la porta è aperta." Indipendentemente dal fatto che questa persona sedesse a una scrivania o stesse alla macchina.
Autore
Andrzej Smoleński — manager della produzione e della trasformazione operativa, Lean Six Sigma Master Black Belt. Oltre 20 anni di esperienza nello sviluppo di processi, team e sistemi di gestione.