Risposta breve
Il numero obiettivo dello sponsor è un punto di partenza, non una diagnosi. Il compito della fase Define è verificare i dati, stabilire cosa davvero necessita di miglioramento e trasformare l'aspettativa in un problema concreto, basato sui fatti, un perimetro e un piano d'azione.
"Dobbiamo portare l'OEE all'85%"
Quante volte l'ho sentito? Lo sponsor arriva con un numero — concreto, ambizioso, spesso confrontato con il risultato di un altro stabilimento o con un valore di benchmark di settore. Ed è proprio in questo momento che inizia il mio ruolo e la fase più importante di ogni progetto: Define.
Perché il numero obiettivo non è ancora un problema
"OEE all'85%" dice dove l'azienda vuole arrivare. Non dice cosa oggi non funziona, perché l'OEE è al livello attuale né quali perdite — disponibilità, prestazioni, qualità — vi contribuiscano maggiormente. Un team che si lancia direttamente all'azione senza questa risposta finisce spesso per colpire il sintomo, non la causa. Risultato: molta attività, poco risultato duraturo.
Cosa accade davvero nella fase Define
In questa fase stabiliamo di cosa il team debba effettivamente occuparsi. In pratica sono sempre gli stessi quattro elementi.
Verifica dei dati. L'OEE viene calcolato in modo coerente su tutte le linee? I dati di origine sono affidabili, oppure sono registrazioni manuali con uno scostamento dalla realtà? Senza questo passaggio, il resto del progetto poggia su basi incerte.
Definizione del problema. Un'affermazione concreta: quale processo, quale indicatore, quale scostamento rispetto all'obiettivo, da quando esiste il problema e quale sia la sua entità.
Perimetro. Quali linee, turni, prodotti o sedi sono inclusi nel progetto — e, altrettanto importante, cosa resta consapevolmente fuori dal perimetro.
Obiettivo. Misurabile, con una scadenza temporale, chiaramente collegato al risultato di business e non a uno slogan generico.
Divisione dei ruoli: sponsor e team di progetto
Lo sponsor dice cosa si aspetta — ed è il ruolo corretto dello sponsor. Conosce il contesto di business, sa perché il tema è una priorità, ha il mandato per assegnare le risorse.
Il nostro ruolo — del project leader e del team — è stabilire cosa realmente necessita di miglioramento e come raggiungerlo. Non sulla base di ipotesi o convinzioni, ma sulla base di dati verificati sul gemba. Questa distinzione protegge il progetto dall'errore più comune: risolvere un problema che nessuno ha definito con precisione.
Dall'aspettativa al piano d'azione
Una fase Define ben condotta si conclude con una scheda di progetto a cui il team e lo sponsor possono tornare per tutta la durata del progetto: un problema chiaramente definito, un perimetro, un obiettivo, una motivazione di business e le priorità. Solo con questo documento in mano si torna dallo sponsor con una proposta d'azione concreta, basata sui fatti — invece che con una promessa attorno a un numero che nessuno sa ancora spiegare.
È esattamente qui che si decide se le fasi successive — Measure, Analyze, Improve, Control — lavoreranno sul problema giusto. Un errore commesso in Define è il più economico da correggere proprio ora, all'inizio. Più avanti costa di più.
Autore
Andrzej Smoleński — manager della produzione e della trasformazione operativa, Lean Six Sigma Master Black Belt. Oltre 20 anni di esperienza nello sviluppo di processi, team e sistemi di gestione.